Dirigir por Valores, una proposición acertada

Los valores se reconocen, pero, ¿interesa aplicarlos?

Mientras escribía este artículo acudí a la sucursal bancaria de la entidad financiera con la que trabajo con el objeto de dar solución a una estafa online realizada con mi proba tarjeta de crédito desde un lejano pais asiático. El aciago hecho había acaecido ocho meses atrás, pero cualquiera de ustedes se imaginará mi esforzado duelo digital, telefónico, por escrito, presencial con mi banco y sus múltiples tentáculos, para que no me cobraran lo que no había comprado y me anularan la tarjeta copiada. Por fin transcurridos ocho meses me dieron cita con un supuesto experto en el tema y acudí entre indignado y desesperado a cerrar el caso. El experto, en dos horas, resolvió felizmente el caso, pero me llamó particularmente la atención que, en el tapete, sobre el que discurría el exasperado ratón del ordenador de mi interlocutor, estaba escrito con letras mayúsculas y llamativos colores:

SOMOS UNA ENTIDAD CON VALORES. / El cliente es lo primero/ Pensamos en grande/ Somos un solo equipo.

Como el lector imaginará me brotó, interna y externamente, una sonrisa de conejo travieso observando los buenos deseos de la entidad y recordando los avatares acumulados en los largos días de mi aventura financiera digital. Los valores como las meigas hailos, pero no se manifiestan.

Creo que nadie niega el valor y la conveniencia de los valores y menos que oculte la presunción de que son de alguna manera el motor de sus acciones y relaciones. ¿Pero son muchos los convencidos de que los valores no hay que enunciarlos sino ponerlos en práctica? ¿Es general el convencimiento de que la aplicación de los valores a la acción individual y colectiva tiene utilidad y eficacia alguna? ¿Las empresas y los directivos exponen sus valores, pero ejecutan su gestión de acuerdo a ellos?

El ámbito de los valores que es parte sustancial del ámbito de la existencia humana, distingue entre valor y acto. Es decir, entre deber ser y ser. Los valores y su reconocimiento son un enfoque del modelo de comportamiento y motivación para el compromiso. Así los sociólogos han definido el valor o valores como una concepción implícita o explícita, propia de un individuo o grupo, de algo que merece ser deseado y que adoptado influye en la selección de los medios, modos y fines de la acción. Los valores no están verbalizados a priori se deducen y reconstruyen a partir del comportamiento práctico y según sus consecuencias adquieren un carácter prescriptivo universal dando lugar a un sistema que acaba dando coherencia y unidad a las relaciones del ser humano con la sociedad y con la realidad natural.

Los más recientes escritores sobre las tendencias del liderazgo y la dirección, en el entorno de Harvard Business School y otros similares, redescubren la importancia de deteminados valores como enfoque y contenido de tales funciones. La humildad, la empatía, la generosidad, la compasión, la motivación del equipo, el compromiso, cualifican y categorizan el liderazgo. No sólo en sí mismo por las consecuencias motivacionales que genera en el equipo colaborador, sino también por los efectos de rendimiento económico e innovación que induce. Bajo el lema de que «los negocios no generan valor; lo generan las personas» se concluye su interesante actualidad en la expresión pública de un CEO de una multinacional del automóvil: «El liderazgo de hoy en día se basa en desaprender conceptos de gestión para volver a aprender a ser humano».

Las encuestas realizadas en relación a las aspiraciones profesionales en las nuevas generaciones de empleados, manifiestan que ya no se conforman sólo con un sueldo a fin de mes y alguna bonificación extra. Quieren que su puesto de trabajo les aporte algún significado, realizarse profesionalmente y conectar emocionalmente con sus compañeros. Estos objetivos son una tarea que exige atención y dedicación a un líder dirigente.

En la actividad empresarial y laboral se han ido introduciendo con fuerza, desde impulsos externos, principios que nos motivan como persona: tener una meta en la vida, tener una actividad profesional satisfactoria, conectar emocionalmente con el entorno social próximo y el deseo de contribuir con algo positivo a la sociedad. Todos estos objetivos son valores que inciden en la motivación y vínculo de la persona y por extensión y coincidencias, en el equipo. Los líderes o dirigentes que verdaderamente entienden estas demandas y enfocan su actuación de manera que se atiendan y practiquen, obtienen la clave de la lealtad, el compromiso y el rendimiento de sus empleados. Conclusión clara, como líderes debemos ser humanos antes que jefes. ¿Pero cómo se consigue ser un jefe humano?

Ejercitarse.

El futuro es incierto para los líderes actuales y potenciales. Nuestras organizaciones sean grandes o pequeñas experimentan frecuentes y rápidos cambios Una de las principales notas del actual cambio retoma la consideración de los valores en la gestión de empresas e instituciones. Las normas no pueden ocupar el lugar del pensamiento, las reuniones no pueden reemplazar la acción concertada por un equipo, los planes se plantean y desarrollan por personas informadas y comprometidas con el fin, los procesos no sustituyen la responsabilidad individual y el compromiso colectivo. Pero para que veamos estos hechos cumplidos hace falta una armazón de ideas y convicciones.

Las empresas tienen su carácter o personalidad que las identifica interna y externamente. En la práctica todas exponen su “misión y visión” dentro de su actividad y de su mercado. Por extensión también incluyen su “compromiso social”. En esas intenciones figuran los valores adoptados. A esta manifestación se ha denominado cultura organizativa, una particularidad de la atmósfera que se vive en las empresas que incluye un conjunto de valores clave y sistemas de convicciones, actitudes y conductas, normas y presupuestos asumidos.

La utilidad de la cultura organizativa se fundamenta en que debe proporcionar a sus miembros un sentido de identidad en la organización, generar entre ellos un compromiso con los valores particulares y con la manera de hacer las cosas. La cultura organizativa debe crear una comunidad de valores en la que los miembros se sienten más integrados y desarrollan mejores relaciones entre ellos y con sus jefes. [1]

Ejercitarse exige trabajo personal. Ejercitarse es, como Ignacio escribió, ponerse en forma, entrenarse, para adoptar los valores con los que reorientar la propia vida por libre convencimiento con independencia de otros influjos.

Los Exercicios identifican los valores que adopta la persona después de haber examinado y realizado una elección. Los valores son la referencia de lo que se quiereser y a su vez los instrumentos para conseguirlo. La persona que opta por los valores realiza una elección, como el joven Jedi Luke Skywalker de George Lukas debe optar, para alcanzar el éxito de su misión liberadora, por el lado oscuro (poder personal y tiranía) o el lado luminoso (poder para la libertad y servicio a la democracia) de la fuerza. Se opta por valores o contravalores.

Ignacio hace que la persona se ejercite en una doble elección y en el seguimiento de una opción. Plantea un reto. La elección personal entre Dos Banderas; la del “caudillo de todos los enemigos” (codicia, soberbia y poder) y la del “sumo capitán de los buenos” (servicio, humildad, desprendimiento). La opción valida es encuadrarse con un Rey liberal y humano, «primus inter pares», y sus valores, que lo presentan como un líder que atrae por su persona y su ejemplo, y que es reconocido como dirigente porque con su dedicación y entrega responde a la alta responsabilidad de su oficio, sin usar el poder en provecho personal.

En la opción y la elección que Ignacio propone al que se ejercita, ha suscitado por una parte desafección de limitaciones y liberación de cargas, se hace independiente. Por otra parte, la persona dirige sus acciones desde la generosidad y la disponibilidad, es decir servicio, a la práctica y extensión de los valores. Con ello en cada individuo primero, se instaura una actitud para preparar una nueva cultura corporativa que por adhesión terminará moldeándose, en una organización y en un modo específico de gobernar.

Ambas, concretadas en las Constituciones, nacen desde valores fundacionales aceptados y consensuados individual y colectivamente mediante adhesión libre y voluntaria[2]. Con la gestión de tales valores convertidos en la praxis cotidiana en, servicio, iniciativa, responsabilidad, compromiso, desprendimiento, unidad y cohesión, relación e información, identidad en la misión, se pretende, hacer crecer y hacer durable la organización. Esta cultura inspirará en consecuencia líneas de acción de la organización: el modelo de organización y gobierno y el modo de proceder de los miembros. La fidelidad a los valores aceptados avala el éxito y la durabilidad de la organización

La frase favorita de Ignacio, «nuestra manera de proceder», expresa eficazmente en qué consiste la cultura organizativa de la Compañía. Esa frase es más que un código escrito de valores y normas. Al asimilar individual y colectivamente las Constituciones, como cultura organizativa, se establecen las condiciones de selección y adhesión, los objetivos de formación, las formas organizativas, los modos y estilos de gobernar, las relaciones superior y subordinado, las relaciones entre los miembros, la disponibilidad de los individuos, las exigencias de responsabilidad y compromiso, la identificación con la misión. Así, es como se crea y desarrolla la cultura corporativa. De este modo lo planeó Ignacio de Loyola como un proceso permanente durante toda la vida.

Los Exercicios de Loyola son una práctica de alinear valores y conductas.  Su práctica anual, un modo de asegurar esta alineación. Pensamos que estas prácticas están en la raíz de la vitalidad organizativa de su Compañía, a pesar del influjo desnaturalizador que la burocracia, inevitable hasta ahora en una organización de su tamaño, tiene sobre ello.

La cultura organizativa por valores no suprime la jerarquización de la organización.

La jerarquía como la entiende Ignacio no es sólo cuestión de poder, control, supervisión o disciplina, aunque lo incluye. Las estructuras jerárquicas no están pensadas, para reemplazar la libertad interna, motivación y compromiso de los miembros. No se suprimen las iniciativas, creatividad o incentivos, en relación con nuevos proyectos. La prueba que Ignacio propuso para preservar la cultura organizativa fundacional se encuentra en el mecanismo que tanto practicó y experimentó, discernimiento sincero. Una tarea responsable que exige perspicacia y comprensión, para saber distinguir, conjugar y valorar en las decisiones, sentimientos, emociones y racionalidad o sentido común.

Parece que puede demostrarse que cuando en una organización, un suficientemente número de personas clave, están de acuerdo en trabajar en la línea de ciertos valores acordados, se consiguen mejor los resultados que obedecen a esos valores (un equipo cohesionado y eficaz, fidelizar el talento…). Sin embargo, esto se enseña poco y lo habitual es separar valores y práctica.

En la actividad, observamos empresas que confunden una práctica de valores con hacer declaraciones formales de valores, cuyo cumplimiento nadie controla y el cliente comprueba la incongruencia. Al mismo tiempo otras empresas intuitivamente llegan a practicar este acuerdo de valores. En estas es frecuente que, si no hay conciencia de la necesidad de explicitar la gestion conforme a valores, el paso del tiempo arruine estas prácticas, a veces inadvertidamente.

Nuestra propuesta de Exercicios de Empresa se dirige a promover que los valores incluidos en la cultura organizativa de una empresa sean enunciados, pero sobre todo ejecutados, evaluados y corregidos en la gestión. Estamos en tiempos de preguntarnos por qué y para qué queremos a las personas en nuestras organizaciones. ¿Qué nos inclina a seleccionar a las personas? ¿Se atienden entre los datos curriculares los conceptos, modos de entender y estilos de vida? ¿Se distinguen los valores de la persona con los valores del equipo y organización en que se integra o simplemente se le suma por oportunismo práctico sin otro horizonte?  Para este importante punto de la gestión por valores nuestro mentor de referencia Ignacio tiene respuestas ilustrativas que estudiaremos en otro artículo.

Consideramos una tarea directiva ineludible promover comportamientos personales y de equipo ligados que se planteen qué se puede hacer para en una nueva ocasión hacerlo mejor. Los valores deben ser discutidos para saber a dónde y cómo nos dirigimos. Las formulaciones abstractas no tienen utilidad y llevan a la contradicción. No vale declarar sino hacer porque los valores tienen un sentido operativo que hay que confirmarlo con la práctica. Los valores dan un sentido activo al quehacer directivo y al de los colaboradores y se puede decir que configuran una metodología de dirección eficaz.

Como consecuencia de estas consideraciones animamos a nuestros lectores a proponer en sus organizaciones unos “Exercicios de empresa”, en forma de un diálogo entre valores y prácticas, con el método de aprendizaje del empleo del análisis narrativo en ellos. Ha llegado la hora en que la gestión por valores y la cultura organizativa práctica se conviertan en colaboradores indispensables del Presidente o Consejero delegado y demás directivos. Incluso en tema de control por el Consejo.

La gestión de los valores debería ayudar a la dirección, a desarrollar y asignar el talento, confirmar el compromiso con la empresa, sobre todo de las personas consideradas claves, además de contribuir a desatascar el potencial de la organización.

Estas y anteriores reflexiones sobre las sugerencias de Ignacio de Loyola para una buena dirección nos llevan a concluir, proponiendo como empujón para estimular la propuesta descrita, la visión de Isidro Fainé sobre el enfoque de las conductas de los dirigentes ante las contingencias que para la gestión propone la nueva economía digital: “El factor humano será más que nunca el elemento diferenciador en la era digital. Recomiendo a los directivos no olvidar “la maleta de los valores”. Es decir, conservar los valores tradicionales básicos: la cultura del esfuerzo, la convicción del trabajo en equipo, el compromiso, la fiabilidad de la palabra, la lealtad, la solidaridad y la ética. Valores que nos ayudarán a afrontar con inteligencia esta cuarta revolución industrial”. Ignacio lo dijo y lo hizo antes.

fxam/jiml/Exercicios/25122018.


[1] En nuestros escritos recientes venimos reiterando que dirigir y liderar son sobre todo dedicación, aprendizaje continuo y saber hacer, aplicando sentido común. Por tal razón planteamos el proceder del Liderazgo como unos Ejercicios Empresariales teniendo como referencia los Ejercicios Espirituales de San Ignacio donde nuestros estudios encuentran un fundamento sólido y firme sobre el que acaba construyendo desde el individuo, una cultura corporativa para la Compañía, que más tarde consolidará en las Constituciones

[2] En la Compañía estos valores fundamentales se concretan en los tres votos de pobreza, castidad, obediencia además del de obediencia al Papa.

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