Liderar el futuro desde el futuro.

En nuestras largas conversaciones, con mi maestro y amigo Juan Ignacio Marcos Lekuona acerca de las características atractivas y competentes de un líder para nuestra compleja actualidad, llegamos a una idea extraña pero conclusiva sobre el liderazgo tal y como lo habíamos analizado hasta ese momento. Liderar el futuro y desde el futuro, o también, liderar el presente desde el futuro. Explicaremos.

Nuestras largas deliberaciones pretenden innovar la idea común de liderazgo, superando la dominante de administrador, gestor, jefe distante desde el momento en que asume su posición. Para ello compartimos que la innovación debe darse desde la recuperación o la admisión de valores cívicos, valores que definen conductas, que universalmente demandamos, pero aun así la mayoría de ellos no se asocian en la vida cotidiana al rol del dirigente empresarial o político. Son un supuesto, no una comprobación.

Hay muchas denominaciones del liderazgo y abundante literatura aconsejadora de cómo hacerlo eficaz, pero tras una larga experiencia hemos concluido que son visiones parciales, como piezas de un gran puzle inacabado. El líder integral todavía no existe y posiblemente sea una utopía, pero andamos en su búsqueda y así avanzamos.

1.- La Previsión.

En nuestras observaciones nos ha sorprendido la falta de previsión que habitualmente hemos percibido en los dirigentes empresariales y políticos. La llegada de la pandemia y la reacción siguiente han dejado un claro ejemplo de esta conclusión ante las evidentes dudas e improvisaciones. Los líderes se han empeñado en controlar y gestionar las consecuencias inmediatas, pero no las habían previsto. Ni la sacudida social y sus derivaciones político administrativas, ni el parón del mercado, el cierre de actividad empresarial, y la nueva crisis financiera.

Se ha producido una situación crítica sorprendente pero no debida a la falta de información puntual y abundante. Podemos deducir que se debe, al virus causante y a la carencia de previsión. No parece que hubo previsión ni prevención para lo que ha venido y no está asegurada la preparación para el futuro. Entendemos que no es fácil distanciarse de lo puntual, si es grave y apremian las soluciones inmediatas. Pero observemos la actitud, que es lo válido, pues la actitud diferencia y señala la innovación.

Sin minusvalorar el liderazgo resolutivo de respuesta inmediata, presuponemos que se necesita además visión. La visión no es un mito, forma parte de la capacitación de una persona adulta y la capacitación es resultado de un proceso de aprendizaje y entrenamiento.[1] Ha habido muchos líderes con visión, no visionarios, como nuestro referente para el liderazgo, Ignacio de Loyola, que reaccionaron ante las incertidumbres de su época no sólo atendiendo el corto plazo sino convencidos de que analizando el presente y preparando el futuro encontrarían una salida a sus avatares. Y así fue, repasemos sino sus vidas, Ignacio, Teresa de Jesús, G. Washington, Mandela, Steve Jobs…entre otros. La diferencia está en la capacidad para convertir la visión en acción y tener una actitud renovadora para afrontar obras influyentes, socialmente decisivas.

El futuro no es predecible, pero si puede ser programable. Un líder no puede quedar pasivo como resultado de la inseguridad de una crisis. Si en algo coincido con Yuval Noah Harari es en su afirmación: “en un mundo inundado de información irrelevante, la claridad es poder”. La información sobre todo la que redunda en los aspectos descriptivos de una inestabilidad nos ocupa y obtura. Nos hace alérgicos al riesgo, la rutina nos centra en las tareas pendientes. Perdemos la condición necesaria para observar y atender el entorno. Nos falta claridad. La claridad para generar ideas creativas, para imaginar oportunidades, para escuchar sugerencias que nos llegan de los colaboradores y el entorno. Se delegan erróneamente funciones creativas en lugar de ejecutivas y se acaba dejando de lado una cuestión clave como el plantearse dónde quiero estar con mi organización cuando se supere la situación de crisis. Resistimos, postura encomiable pero no suficiente, pues el futuro se nos echa encima sin detenernos a considerar con la claridad suficiente, en qué podríamos y deberíamos reconvertirnos, a qué futuro aspiramos, en plantear un plan que además de resolver la crisis vigente sea útil para crecer con él y ponerlo en marcha.

2.- Líder atento y activo.

La previsión no es sólo preparación sino también observación del entorno, de las tendencias, de los cambios que se producen, experimentar conscientemente, tener sentido de anticipación, aprovechar las oportunidades. Ignacio de Loyola recomendaba: “Ayudará tener bien conocida la índole de los hombres y pensar lo que en las varias ocasiones puede ocurrir, sobre todo en cosas de importancia”

Es decir, analizada y evaluada la situación, un líder tiene que estar activo y ser un activista que active a sus colaboradores, directivos y trabajadores, no sólo para cómo afrontar una crisis sino para salir de ella reforzado.[2] El objetivo es durar y crecer, mediante la adaptación o la recreación. Está en juego la supervivencia de la organización que de pronto puede quedar inservible para competir. Un líder aporta a la entidad dirección, orientación, tranquilidad, y confianza cuando reconoce que el camino que queda por delante no está claro, pero, aunque el presente agobie hay que hacerlo.

Liderar una crisis requiere tener una visión bien fundada, que parte de gestionar el presente. Añadamos, anticipar lo que viene la próxima semana, el mes que viene, e incluso el próximo año y con ello preparar a la organización para los cambios que se avecinan. No puede faltar suministrar el apoyo y la orientación suficiente a partir de lo aprendido con la experiencia. Es una condición necesaria, delegar y confiar en las personas colaboradoras a medida que en la entidad se toman decisiones difíciles.

La forma de actuar es garantizar orden en lugar de control. El orden significa que las personas saben lo que se espera de ellos y lo que pueden esperar de la dirección y de los demás. Cada persona entiende cómo puede contribuir y que su contribución es reconocida. Los líderes deben percatarse de que el control debe ser sustituido por un orden acordado y colaborativo.

No se discute que un directivo debe cuidar la continuación de la operatividad de su organización. Tampoco que en los momentos críticos actúe, sea activo, como bombero y como estratega. Debe tener conocimiento y experiencia, pero no es necesario que conozca todas las soluciones, sino que sepa acompañarse de quien sabe. Tiene en cuenta la diversidad del entorno y de las personas (en la empresa, en los clientes, en los consumidores, en el mercado, etc…) que hay que atender según sus peculiaridades. El líder activo, observa y experimenta, para intentar tener dominio de cada situación distinta con respuestas flexibles y adaptables a un fin, la durabilidad y desarrollo de la organización.

Precisamente esta idea no es nueva, ya que constituye la base sobre la que Ignacio de Loyola establece la continuidad de la organización que crea[3] y de la que queremos sacar una lección orientadora. En el proyecto de Ignacio, su organización, La Compañía, sus dirigentes y miembros, deberá incesablemente «buscar y hallar» los medios para que el cuerpo vivo, como el describe a la organización, pueda «conservarse y aumentarse». El símil del cuerpo vivo conlleva la capacidad de adaptación y de disponibilidad para adecuarse al medio humano y territorial donde realizar la misión. Hasta la misma «conservación» tiene un sentido dinámico, no es un cuerpo vivo e inerte sino un cuerpo continuamente vivificado por la acción de sus miembros, que no buscan conservar a toda costa sino conservar y aumentar la organización «en su buen ser» con todas sus capacidades y potencial, dentro de la dialéctica entre el espíritu fundacional (pasado) y el desarrollo necesario deseable (futuro).

Es una función y responsabilidad de sus miembros (en la concepción espiritual ignaciana los considera «cooperantes de la divina gracia» que dirige y orienta a la Compañía). El plan constituyente de Ignacio exige a los dirigentes y miembros de la organización para el sostenimiento, fortaleza y desarrollo de ésta, mantenerse en una actitud de indiferencia (atención, observación, experimentación) y disponibilidad (aceptar que nada es permanente y la persona multifuncional) de modo que la organización cumpla la misión para la que fue fundada. Arrupe, ya en nuestra época, adaptaba estos fundamentos organizativos con estas palabras: “La Compañía no es un objeto inerte, sino una vida que se transmite y que se abre por sí misma camino. Algo que hay que ir haciendo todos los días y que se va entendiendo en la medida en que se va haciendo”. Se entiende que  el liderazgo marcado por Ignacio, corresponda  al de un líder activo para una organización bien asentada en sus principios, pero flexible, en permanente recreación y adaptación, que demanda múltiples liderazgos activos que aseguran su continuidad y desarrollo. La experiencia de la historia así lo ha demostrado durante cinco siglos y sucesivas crisis.

La lección a extraer de esta visión de Ignacio, enseña que el primer objeto de interés en la organización son las personas. Se trata de relación de  arriba abajo y transversal, contacto permanente, entre personas diversas y funciones diversas, con quienes hay que debatir propuestas nuevas para su desarrollo junto con el de la organización. También, de quienes hay que suscitar y solicitar ideas para anticipar donde instalar las personas y la organización en la próxima década. O mejor, cual es el escenario de la próxima década en el que se deben encontrar, para desde él empezar a construirlo hacia atrás. Esta interacción Ignacio la recomienda así: «Tengan cuidado los hermanos de pensar cada uno lo que sea conveniente para los fines dichos y de conferirlo entre sí. Y el Superior, oídos los pareceres, determine lo que se ha de hacer u omitir»

3. El presente desde el futuro.

 El líder no puede afrontar un futuro sin colaboradores que compartan la reconstrucción de la organización desde el futuro. La actual crisis está obligando a cambiar procedimientos y argumentos de actuación que parecían inamovibles y e incluso a convertir en innecesarias estructuras que parecían emblemáticas para los negocios o la administración. El teletrabajo y la relación laboral o administrativa telemática, vaciarán cientos de metros cuadrados pomposos de oficinas, universidades y servicios administrativos. Se harán innecesarios innumerables viajes. El cambio es inevitable en educación, sanidad, formas de gobierno, estilos de gobierno y dirección, en relaciones personales, en negocios comerciales y en la internacionalización.

La crisis financiera exigirá la revisión de prioridades presupuestarias. El recurso a la tecnología que ya teníamos pero que nos ha evidenciado y forzado la pandemia, modificará la forma de hacer negocios y decisiones de gobierno. Pero todo se dará en entornos diferentes, diversos que exigirán flexibilidad y conocimientos de cómo atenderlos en su complejidad. El líder atento, activo debe saber con su equipo observar el cambio, mientras soluciona los daños de la crisis, y encontrar las oportunidades que se abren para su organización.

Las tareas no son nuevas, pero si retomables: observación, experimentación, prevención y preparación. Examinemos algunos ejemplos.

  • E.A.A. es un excelente profesional experimentado que en razón de su libertad y satisfacción vital abandonó la dirección de empresas para crearse una carrera próspera de comercial de productos siderúrgicos y acero. La reciente crisis del sector del automóvil originada tras las medidas europeas sobre descarbonización y transición energética afectaron a un porcentaje elevado de sus clientes pues estos vieron reducidos sus pedidos de piezas para el sector. Ante el dilema de perder un mercado y cerrar, reconvirtió parte de su gestión diaria en consultor de sus clientes revisando y organizando sus stocks, planificando compras y almacenes, e incluso entrando en la reconversión de la fabricación para ofertar piezas y partes al sector de las energías renovables. No ha perdido ningún cliente sino reforzado la confianza incluso de los que compartían sus pedidos con otros suministradores. Su información estaba en la observación cotidiana, en su sentido pragmático y adaptativo al cliente y en saber escuchar a expertos de otros sectores. No es un dirigente empresarial, pero si lo reconozco como un líder activo que sabe descubrir las oportunidades de una crisis.
  • Repsol tenía previsto en el primer semestre de 2020 revisar su Plan estratégico y plantear uno nuevo quinquenal a partir de un precio del petróleo situado por debajo de los 50$ el barril. La crisis del petróleo no controlada por la OPEP por descenso de la demanda, la sobreoferta y la saturación de la capacidad de almacenaje obligaron a renunciar a su propósito de futura estrategia hasta el momento. Repsol ha renovado en varias ocasiones su estrategia en los últimos años como consecuencia de los cambios en el sector y los vaivenes del precio del crudo. Apuesta por las energías limpias y comprobar las oportunidades de crecimiento, cuyos recursos de no realizarse se destinarán a más dividendo por razones de afianzar al accionista. El presidente de la refinería estrella de su organización declara, en una entrevista que “nunca se hubiese imaginado una situación en la que el petróleo, como ocurrió con el West Texas, cayese a precio negativo”. Se supone que Repsol en su estrategia dominaba la información veraz y restringida sobre el negocio, pero no parece que previó las derivas y consecuencias en los datos que manejaba.  Tenemos dudas sobre su liderazgo activo quizás condicionado por una gestión burocratizada, un descenso apreciable del valor que preocupa al inversor accionista y una incuestionada convicción de preeminencia energética del sector de hidrocarburos.
  • La crisis está evidenciando errores y capacidades que tienen origen en la improvisación o en la previsión en el sentido de la oportunidad y la actitud activa. En nuestro acotado nivel local, los baserritarras, tradicionales vendedores de productos frescos agrícolas en mercados asentados e inmóviles, han sabido responder al confinamiento organizándose para continuar su actividad con el servicio móvil a domicilio y sin ello reducir su suministro de calidad y su clientela. 
  • Hay un reto múltiple, que el líder no puede eludir, percibir el cambio y los movimientos que lo originan y prever sus consecuencias. Así la experiencia vivida en EE. UU sobre el tratamiento empresarial al parón derivado de la pandemia, es un ejemplo del juego de actitudes y previsiones con sus correspondientes reacciones. Observamos tres casos significativos: en el primero las empresas deciden mantener el empleo mediante el teletrabajo en los casos posibles y el cierre temporal. Pero en ambos casos manteniendo la retribución con recursos propios en la previsión de disponer del personal en la reactivación. En el tiempo de confinamiento se han establecido comunicaciones específicas con los directivos y trabajadores informando sobre la evolución de la empresa, su mercado y la economía del país. Motivación, formación e información.  

En el segundo caso las empresas cuyos recursos y liquidez han sido más limitados, acordaron con directivos y trabajadores un recorte salarial general que permitiera mantener el empleo y la actividad hasta la recuperación de la actividad. Siguen en el mercado minimizando el impacto.

El tercer caso es la opción más radical, el despido generalizado por reducción de actividad en aplicación estricta de la legislación. La consecuencia ha sido una amplia respuesta social plasmada en un boicot a la marca, y sus productos que ha agravado el desequilibrio originado por la caída del consumo.

4.- Reflexión consecuente.

La crisis ha obligado a llenar alguno de los sustanciales vacíos del management. Uno de ellos es compartir análisis y contrastarlo. Al analizar la nueva situación, informar y comunicar con claridad nuevas directrices de actuación, establecer una permanente interrelación y contraste, dar libertad a la creatividad de los colaboradores, el líder consigue que estos actúen como líderes activos en las decisiones anti-crisis, no como simples mandatarios ejecutores[4].

Entender un buen liderazgo y practicarlo son dos cosas diferentes, especialmente cuando el cambio se está produciendo en el escenario actual de la organización, cuando se precisa y demanda una relación directa, clara y motivadora con las personas colaboradoras y cuando se debe plantear un proyecto para superar la incertidumbre y garantizar un futuro a la organización. La tarea del líder recuerdo, es comprometer a la organización en “buscar y hallar”.

Los próximos meses y años van a exigir, a los líderes cambiar sus procedimientos y hábito. Salir de su entorno de confort rutinario para ponerse en el lugar de otras personas y de su organización. Su continuidad y desarrollo necesitan diseñar un futuro y no reproducir un pasado. Será necesario escuchar, atender, observar y experimentar los cambios que se producen en el entorno y en las propias personas. Asumir como un reto posible que el liderazgo atento y activo es una condición que acompaña al cambio y desarrollo de la organización, para situarla en el escenario de futuro planificado.

Liderar, significa conducir a las personas hacia el mejor resultado final posible sobre un escenario precario. El rumbo se dirige hacia lo que es probable que venga después y la actitud dispuesta para atenderlo. Eso significa prever o ver más allá de lo inmediato para anticipar los sucesivos obstáculos u oportunidades que seguro aparecerán.

fxam/24042020.


[1] Invito a leer el artículo. Si Ud. quiere gobernar o dirigir una entidad, debe entrenarse. Una propuesta para candidatos a gobernar siguiendo las ideas y métodos de Ignacio de Loyola. F. X. Albistur Marin.Boletín RSBAP. Nº LXXV. 1-2.

[2] Ver: Tarea para un líder: tener una estrategia, ser fiel a ella y saber adaptarla en el crecimiento de una organización. F. X. Albistur Marin. Catedra Unesco. Universidad de Deusto. Enero 2018.

[3] Ver Constituciones de la Compañía de Jesús. Introducción Décima Parte. Elías Royon S.J. Mensajero-Sal Terrae. Bilbao.1993.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *