Tareas de un líder: orientar y generar confianza, tejer una estrategia, ser fiel a ella y adaptarla al crecimiento de la organización

Vamos a entrar en un asunto lejano[1] que guarda, créanlo o no, enseñanzas para nuestras tareas actuales de liderazgo. Pienso en un dirigente, cualquiera que sea su sector de actividad, que se ocupa de la gestión de su equipo y del cumplimiento de los objetivos propuestos en un determinado plan.

En este artículo analizo una Carta remitida a los Padres enviados a Alemania por la Compañía de Jesús, redactada y firmada por Ignacio de Loyola como superior de la Compañía nada menos que el24 de septiembre de 1549 [ Epp.12.239-242][2]. La considero como la respuesta idónea y un ejercicio de aplicación de la estrategia de una organización ante un hecho introducido por una acción exterior, en este caso la orden del Papa (demanda de un cliente) en un contexto complejo y adverso que tiene como objetivo recuperar la autoridad e influencia de la Iglesia de Roma (recuperar un mercado), conseguir credibilidad ante la sociedad donde se han insertado (ganar la confianza de los nuevos clientes) mediante un mensaje atractivo fundado en la calidad y claridad de sus ideas (vender sabiendo llegar al cliente) y su coherente estilo de vida (integridad ética).

En el contexto de los primeros escarceos de la reforma luterana, Ignacio recibe el encargo del duque de Baviera, gobernador de Sajonia, y de Paulo III de restaurar el nivel formativo y la influencia intelectual de la universidad de Ingolstadt. Para ello debe enviar jesuitas doctos y expertos en Teología.

Ignacio, consciente de la trascendencia del encargo, envía a tres destacados teólogos, Claudio Jayo de origen saboyano y miembro del grupo fundador de la Compañía, Alfonso Salmerón, nacido en Toledo y también cofundador, y Pedro Canisio, nacido en Nimega y primer jesuita de habla alemana. Todos ellos participaron en el Concilio de Trento. La Universidad de Ingolstadt había sido el centro de actividad doctrinal e intelectual de Johan Eck, contrincante doctrinal de Lutero y defensor de la Iglesia romana en el feudo de Lutero.

1.- Un comienzo complejo, negociado y elaborado.

Surge un contratiempo cuando la decisión está tomada. Fallece el gobernador de Sajonia y le sucede un hijo suyo que paraliza el proyecto. Su sucesor no sigue las directrices ideológicas del padre, simpatiza con el movimiento reformador iniciado por Lutero, no participa al cien por ciento en el reconocimiento de la autoridad política papal y está más cerca de los otros príncipes alemanes que la cuestionan, apoyados en las ideas de los reformadores, y que también objetan la del emperador. Recordemos que la Paz de Augsburgo consagró el principio de “cuius regio eius religio”, implantado en una gran parte de Europa. Algunos historiadores aseguran que este principio de praxis política, surgido en Centroeuropa, lo propugnó Lutero.

En la maduración del estado moderno, comenzada en las postrimerías de la Edad Media, fue admitido como verdad absoluta el principio que identifica comunidad política con religión. El de nuestros días le identifica con la aconfesionalidad que es su contraria. Ese principio fue formulado años más tarde por Martín Lutero con la fórmula cuius regio eius religio que daba a los príncipes poder para imponer a sus súbditos el sistema de creencias que le parecía preferible. Los Reyes Católicos lo hubieran enunciado de otro modo –cuius religio eius regio–, porque entendían que el príncipe estaba al servicio de la religión del reino. En una u otra forma se entendía que sin esa identidad era imposible lograr el sometimiento de todos los súbditos a una misma norma objetiva de moral. De este modo la convivencia entre religiones diferentes se consideraba un obstáculo insalvable para la garantía del orden político… A finales del siglo XV la identificación entre religión y comunidad política era presentada como un signo de progreso.[3]

La presencia de un nuevo príncipe elector conlleva el inicio de una larga negociación en la que se acaba imponiendo la idea inicial de revitalizar la universidad. No conocemos los pormenores de tal debate, pero deducimos que Ignacio adaptó la estrategia de la Compañía, en el cumplimiento del encargo papal, a los contenidos de esta negociación. Así cabe entender las frecuentes referencias al respeto a la autoridad que se encuentran en la carta, además de la insistencia en el rigor científico y doctrinal de la enseñanza, del establecimiento de relaciones personales e identificación con el medio social, de la conducta ejemplar y del estilo de vida austero y comedido.

Ignacio, como líder que debe cumplir un objetivo impuesto pero asumido, adopta la diplomacia, la autoridad del conocimiento y la seguridad de un estilo de vida ético y ejemplar como principios guía de la acción. Estas actitudes forman parte de la identidad de la organización que dirige y son, a su vez, consecuencias puntuales, aplicadas a cada situación, del modo de proceder de los miembros de la Compañía.

Respecto a estas intuiciones que plantea como dirigente, no olvidemos que la experiencia de vida le ha llevado a Ignacio no a ser un antisistema, un confrontador, sino un acertado usuario del poder propio y ajeno siempre al servicio de su misión. Así fue en Alcalá, Barcelona, Salamanca, París, Venecia y Roma, entre otros. Por eso con la diplomacia, busca particularmente el consentimiento de los poderosos para que se sumen a su causa y le sirvan de ayuda para cumplir los fines propuestos. Ellos tienen los recursos que Ignacio necesita para su misión. Esta táctica le dio muy buenos resultados.

Ignacio es un dirigente pragmático y previsor. La carta cumple una doble función. Es un recordatorio de la estrategia de su organización, pero también una ayuda en forma de directriz, para analizar el medio donde se van actuar sus jesuitas, de modo que la misión encargada se realice de forma eficiente y se eviten los obstáculos provenientes de la desinformación y de una confrontación estéril con el medio social. Es una de las características de su liderazgo, la planificación de la acción antes de llevarla a cabo.

Respecto a la competencia intelectual y al modélico estilo de vida, ambos insistentemente recomendados, responden al mismo sentido práctico y previsor. Hacemos notar que el contexto político, social y religioso en aquella misión es de confrontación y antagonismo en varios apartados:

  1. Heredan la cátedra y dirección universitaria del principal rival de Lutero en la zona de mayor influencia de éste.
  2. Johan Eck era una persona de gran reconocimiento social e influencia intelectual entre los dirigentes políticos y religiosos alemanes.
  3. Para los jesuitas, su predecesor es un sabio estudioso que aporta a la teología católica una renovación del pensamiento y de las prácticas de la Iglesia oficial.
  4. Los jesuitas se adentran en un medio en ebullición política y religiosa con posiciones cada vez más enfrentadas y radicalizadas, precisamente, por el debate Eck-Lutero.

El encargo del pontífice es un riesgo: puede producir inquietud y animosidad contra la Compañía. Pero también es un reto para demostrar el valor y la utilidad de la Compañía como instrumento de servicio del pontífice y de la Iglesia penetrando en la parcela política y social centro-europea, donde todavía la Compañía estaba inédita y debe consolidarse. Además, en la faceta interna de la organización, el encargo papal, es un test para comprobar su solidez intelectual y calidad humana, además de confirmar el liderazgo organizador de Ignacio.

Este liderazgo se manifiesta en dos facetas o tareas, que precisan la condición directiva de Ignacio: su función de líder no impositiva sino orientadora de las capacidades de sus colaboradores y su  actuación siempre se da previo diseño de una estrategia en función de los recursos propios y ajenos que dispone.

2.- Tareas de un Líder.

2.1.- El líder orientador

La nueva acción se deriva del carácter instrumental de la Compañía al servicio de su compromiso original y distintivo: obediencia al Papa y fidelidad a la Iglesia Católica Romana como doctrina e institución. La orden papal pone a prueba la misión, la estrategia y capacidad de la organización creada por Ignacio, por lo tanto, éste como líder de la organización:

  1. Primero, asume y pone los medios para cumplir el encargo.
  2. Selecciona las personas más idóneas, pues conoce a sus colaboradores y sus cualidades.
  3. Acepta el encargo y organiza la respuesta según el modo de proceder de la organización y de sus signos distintivos:
  4. Orden y eficacia en la ejecución del encargo: recuperar el nivel de influjo académico y doctrinal. Demostrar conocimiento, actuar con reflexión y procurar que prime la calidad.
  5. Subrayar la importancia de los fines que se pretenden: ayudar en el debate doctrinal a Ingolstadt y a Alemania.
  6. No derrotar sino convencer. Mostrar conducta intachable, respeto para con todos, pero especialmente con las autoridades entre las cuales el debate doctrinal era más vivo.
  7. Renuncia, a cualquier beneficio o medro propio de los jesuitas enviados y de la misma Compañía dado el interés de la misión.
  8. A su vez, guardar estricta independencia y neutralidad ante los partidos políticos. La misión consiste también en persuadir a todos y el partidismo menoscaba la credibilidad. (“por defensas imprudentes no sean tenidos por papistas y, por eso, menos creídos”)[4]. Ignacio pretende mantener a los suyos en un clima de moderación, lejos de todo fanatismo.
  9. Formular una exposición doctrinal clara, concisa y segura, de calidad y erudita. Conocer bien de antemano los puntos controvertidos del dogma. Defender con rigor la institución papal.
  10. Establecer relaciones sociales en el ambiente intelectual y docente. Ganarse a las personas influyentes. Adaptarse al carácter de las gentes. Hacerse amigos de los jefes de la oposición.
  11. Cuidar la acción conjunta de los jesuitas enviados. Analizar y examinar sus iniciativas. Cuidar la unión del grupo. Dar instrucciones por escrito. Informar y comunicarse con las instancias de la Compañía y con Roma.
  12. Diversificar la actuación más allá del encargo recibido. Conseguir tal vez la fundación de un colegio u otro centro donde poder ejercer su ministerio.

 Como líder experimentado, sabe que para alcanzar su objetivo en una situación compleja debe buscar el consenso y acuerdo y soslayar la confrontación. No se trata de imponer una verdad sino de convencer. Está en un mercado competitivo e inclinado hacia la rivalidad, no puede perder cuota sino ganarla. Su actuación no es sólo intelectual sino también emocional. Convencer con ideas y hechos, con estilo de vida, de la idoneidad de su producto.

Ignacio, salvando las distancias, en base a su experiencia personal en las relaciones humanas, aplica las conclusiones que estudios empíricos modernos han destacado como la conducta eficiente de un líder dirigente orientador.[5] Una macroestudio, realizado por investigadores ingleses y americanos sobre conductas del liderazgo directivo en sus relaciones con los colaboradores, analizó los resultados de 105 estudios, que recogieron datos de 30.000 empleados de 30 países de EE.UU y U.E. Presentan dos claras conclusiones:

  1. En primer lugar, los empleados que comprobaban que sus líderes eran más empoderadores eran más propensos a sentirse empoderados en el trabajo. Profesaban una mayor sensación de autonomía y control en su trabajo. Juzgaban que su trabajo tenía un significado que se alineaba con sus valores. Se consideraban competentes en sus habilidades.
  2. En segundo lugar, destacaba que los empleados confiaban en los líderes que percibían como más motivadores confirmando que el ejercicio del liderazgo tiene que ver con la tutoría y el apoyo al desarrollo de los colaboradores. La confianza reduce la incertidumbre al infundir una sensación de seguridad que permite a los empleados asumir más riesgos sin sentirse vulnerables.

La tarea orientadora de Ignacio es de claro empoderamiento. Él ha elegido personalmente a sus enviados, conoce sus capacidades y conducta segura, de acuerdo a la misión de la organización. Su tarea no es impositiva sino orientadora, asesora, reforzadora del empoderamiento, para obtener el mejor resultado de las capacidades de sus colaboradores. Este estilo de dirección, de orientación desde la confianza, lo corrobora un cercano colaborador como es Cámara que lo describe de esta manera citando palabras de Ignacio: «para la ejecución no os impliquéis, ni por vos os embarquéis en ellas, antes, como motor universal, rodead y moved los motores particulares y así haréis más cosas y mejor hechas…» Dejar hacer y confiar, las personas y la organización conocen sus objetivos, las orientaciones y la misión y como consecuencia de esta programada confianza y  reconocimiento de las personas concluye con una reflexión que es una lección de relaciones laborales para un dirigente: «porque como es natural, los hombres hacen con mayor gusto aquellas cosas que tienen por más propias suyas . Esto es lo que parece que sentía Nuestro Padre después que veníamos de tratar los negocios que él nos había encomendado. Preguntaba si veníamos contentos de nosotros mismos, como ya queda dicho»[6]

2.2.- La estrategia como identidad y su adaptación como eficacia.

En pleno debate de la Reforma y la confrontación política entre los príncipes electores y el emperador, Ignacio modifica la estrategia del encargo papal, sin renunciar a la fidelidad a su compromiso religioso y político, y la adapta al modo de proceder de la Compañía. Es decir, obedece al Papa, pero a su estilo eficaz, que es “el entrar con la suya para salir con la mía” muy diferente a la confrontación ideológica y doctrinal de su antecesor en la Universidad y, sin duda más efectivo, por evitar el conflicto personal o de poder político y centrarse en el debate de ideas y en persuadir a las personas

Reclamo en este artículo la necesidad de tener una estrategia en la organización, ser fiel a ella y además saber adaptarla. Son mayoría los empresarios de cualquier dimensión que dicen tenerla pero muy pocos los que se deciden a manifestarla.[7] En este caso la estrategia ha sido definida y propuesta por escrito, por el líder, y analizada y aceptada por los componentes de la organización. El cumplimiento de la estrategia, es decir, su ejercicio o puesta en práctica es, por una parte, ejercicio del poder por parte del líder y, por otra, empoderamiento de los miembros de la organización en cuanto estos teniendo en cuanta la misión de esta, actúan libremente aportando su creatividad, en representación de ella.

El encargo propuesto plantea, en términos empresariales, la necesidad de recuperar un mercado perdido en parte por el estilo de gestión del anterior dirigente (confrontación pública) y por el mayor atractivo de la propuesta de la oposición (libertad de acción ante la Iglesia y el emperador). 

Ignacio acomoda su estrategia al objetivo clave de la recuperación y por ello se centra en:

  1. La calidad de las personas y de las ideas que defienden.

Ayudaría mucho tener autoridad y opinión (fundada en la verdad) de buena doctrina y eso tanto de la Compañía en general cuanto de los particulares mismos y eso para con todos, pero especialmente con el príncipe y personas principales.”

Los enviados se identifican desde su llegada por esa calidad que afecta a su modo de vida, de presentarse, de vestir, de hablar y al contenido de sus opiniones (madurez). Son necesarias para el convencimiento y credibilidad por parte de los ciudadanos y, en particular, de quien ostenta el poder.

La actuación se apoya también en una razonada prudencia no fiada a la particular opinión sino al contraste de ideas y actos.

“A esta madurez pertenece no dar su parecer con precipitación, si la cosa no es fácil, sino tomarse tiempo para pensarla, o estudiarla, o conferirla con otros”.

  • Establecer relaciones cordiales con las personas influyentes. No sólo tercia la razón, sino que también cuenta la sensibilidad, la emoción y los sentimientos, pero de un modo ordenado: con humildad, modestia y buenos oficios, en suma, con ejemplaridad.

“Hay que procurar conservar la amistad y benevolencia con los que gobiernan”. “Se debe ganar a los doctores de la universidad y a las personas de autoridad”.,

Ignacio ha comprobado en la fase de génesis de su organización y en la formación del equipo de colaboradores que el éxito de una acción llega cuando, como dice Robert Greene, se gana a través de la acción y nunca de la discusión. Las disputas enconadas conceden triunfos efímeros, victorias pírricas. El resentimiento y animadversión que causan son más duraderos que cualquier cambio momentáneo de parecer. Tiene mucho más poder hacer que otro cambie de opinión a través de las acciones ejemplares y conductas, sin decir una palabra. Hay que demostrar, no explicar.[8]

  • Integrarse en la sociedad en la que se introducen. Actuar de forma reflexiva y analítica y con previsión de las circunstancias, reacciones humanas y situaciones de importancia que puedan darse.

“Ayudará tener bien conocida la índole de los hombres y pensar lo que en las varias ocasiones puede ocurrir, sobre todo, en cosas de importancia”

  • Diferenciarse y distinguirse. Los jesuitas enviados deben presentar una misma identidad de criterio y conducta ante los demás, actuar con coherencia, como institución y equipo, unido sin fisuras en las ideas, en los actos y personas.

“Ayudará que todos los compañeros no solo sientan lo mismo y digan lo mismo, sino también que vistan del mismo modo y, en todo lo exterior, observen idénticos modales y ceremonias”

  • Reconoce y recomienda libertad de opinión en los miembros del equipo, pero propone por prudencia que el contraste de pareceres se haga en el grupo y después se actúe conforme a lo acordado.

 “Tengan cuidado los hermanos de pensar cada uno lo que sea conveniente para los fines dichos y de conferirlo entre sí. Y el Superior, oídos los pareceres, determine lo que se ha de hacer u omitir”

  • Recomienda no fiarse de las propias ideas sino del contraste. Aconseja que se informe con frecuencia y se pida consejo a Roma. Es decir, analizar la experiencia y comunicarla con claridad para que toda la Compañía aprenda de tal experiencia.

Escriban a Roma, ya pidiendo consejo, ya declarando el estado de las cosas y esto hágase con    frecuencia porque no poco podrá ayudar para todo”.

Las palabras de Ignacio generan un sentido de urgencia responsable (cumplir el objetivo), que lleva a los enviados a establecer una coalición poderosa de orientación ideológica y de estilo de vida. Deben desarrollar una visión que tienen que comunicar a terceros con claridad para eliminar los obstáculos (segregación por ideas). Pero ninguna acción puede ser espontánea, sino que precisa planificación para conseguir resultados a corto plazo. No actuar sin reflexión, considerar la situación, consultar, informar y decidir. Una vez más saber utilizar la experiencia como aprendizaje y como guía.

Encontramos que Ignacio propone dos procesos que forman parte esencial de su estrategia y que se repetirán indefinidamente de acuerdo a las circunstancias y lugares por donde pase la organización. Una estrategia autónoma, el jesuita debe saber adoptar los medios e instrumentos para cumplir la misión de la Compañía y el encargo recibido y una estrategia inducida, fidelidad a la estrategia de la Compañía en todo momento mediante una permanente información y comunicación que retroalimenta al individuo y a la organización.

Adondequiera que envíe el Superior, dará instrucción cumplida, y ordinariamente en escrito, del modo de proceder y medios que quiere se usen para el fin que pretende. 2Y teniendo mucha comunicación por letras, y siendo, cuanto es posible, informado del suceso todo, proveerá des­de donde él está, según las personas y negocios requieren, de consejo y las demás ayudas que le serán posibles, para que más se sirva Dios nuestro Señor y se ayude el bien común por las personas de la Compañía. Lo cual tanto deberá con más cuidado hacerse, cuanto la cualidad del negocio, por ser importante o difícil, y de las personas enviadas, por tener necesidad de consejo e instrucción, más lo requiere”[9]

El liderazgo controla el ejercicio de la estrategia y la promueve adecuándola de forma calculada y planificada a cada persona, circunstancia y lugar. Se dirige gracias a la intercomunicación que establece la periódica información y confirma la confianza en la persona y la eficacia de su acción. Información, comunicación y consulta son los pasos habituales que guían una misión a su buen fin. Recordemos que Ignacio les requiere:

“Lean alguna vez esta instrucción y lo que se dirá después y lo que a ellos se les ocurra (experiencia y respuesta) para que se les renueve la memoria de todo (retroalimentación) cuantempiece a olvidárselo”.

La estrategia se va confirmando y recreando conforme se ejecuta, se enriquece por la experiencia y se aprovecha para otras aplicaciones en el cumplimiento de la misión. Es una estrategia dinámica como la propone el propio Ignacio[10].

quien fuese enviado a una región grande, como son las Indias u otras provincias, si no le es limitada alguna parte especialmente, puede detenerse más y menos en un lugar o en otro, discurrir por donde, mira­das unas cosas y otras, hallándose indiferente cuanto a su voluntad y hecha oración, juzgare ser más expediente a gloria de Dios nuestro Señor”.

La autoridad del líder da coherencia al equipo y a su acción. Se rotura así un camino de eficacia para obtener resultados y a su vez consolida la organización, la hace adaptable, experta en misiones nuevas y complejas, y siembra las semillas de su crecimiento y perpetuación. Se aprende a resolver los problemas en el propio equipo. Consultar es cuestión de confianza y prudencia, la información y comunicación son difusión didáctica que puede servir para otros casos. Calidad en la acción, revisión de la acción, transformación creativa (innovación)

4.- En conclusión

El líder sabe que no busca solo la eficacia, sino presentar además un proyecto atractivo cuyas ideas calen en la sociedad y atraigan a nuevos colaboradores, que aumenten y expandan la organización y su misión. Incorpora con ello un nuevo impulso en la cultura corporativa, pues según su diseño original debe ser activa, ágil y adaptable sin limitarse a cumplir con rigor el encargo recibido sino aprovechar la oportunidad para expandir la misión y la organización en el nuevo medio social.[11]

La empresa y, sin duda, el dirigente que pretende que ésta crezca y garantizar además su sostenibilidad debe aprender a reconfigurarse entre sus competidores. Estas adaptaciones las llamaríamos hoy gestión de la calidad, reingeniería, dimensionamiento, reestructuración, cambio cultural, entre otras. No son solo medidas técnicas, sino que deben ir apoyadas y supervisadas por instrumentos de política o estrategia empresarial en las que la atención al factor humano (formación, compromiso, información) son claves en la aplicación eficiente.[12] La acción cotidiana en el mercado y la atención continua y contraste con el cliente proporcionan ideas, información, datos que inducen a la adaptación y a un permanente estado de revisión e incluso de reforma. La empresa y los directivos en estas situaciones revisan y adaptan su estrategia fundacional. Pero esta decisión no puede ser privativa de la dirección, sino comunicada y asumida por el equipo de colaboradores y empleados.[13]

Periódicamente y cada vez más a menudo de lo que quisiéramos, cambia la manera de llevar a cabo el negocio y de hacer frente a un mercado nuevo. La gestión y las personas deben necesariamente adecuarse por este motivo a las nuevas circunstancias. Al dirigente le corresponde concebir las directrices de actuación en el nuevo escenario, de acuerdo con las características de su organización y las capacidades de las personas que la componen y además transmitirlas con claridad y rigor de forma que la organización asimile y ejecute las nuevas tareas, las experimente y analice, aprenda del cambio, se fortalezca y se prepare para nuevos retos.

Ignacio propone y practica una de las recomendaciones planteadas por un analista del management moderno. Las relaciones que el líder establece con cada uno de sus colaboradores más inmediatos son fundamentales para poder cumplir con las responsabilidades propias y principales de un dirigente, en especial, para instaurar una cultura de retroalimentación (feedback), compactar el equipo y lograr resultados de forma colaborativa. [14]

Hay un reto múltiple que el líder no puede eludir: percibir el cambio, analizar la nueva situación, informar y comunicar con claridad nuevas directrices de actuación, dar alas a la creatividad de sus colaboradores, y establecer, en definitiva, una permanente interrelación y contraste. El líder logra que sus colaboradores actúen a su vez como líderes y no como simples ejecutores.

Francisco Xabier Albistur Marin

Nota bibliográfica.


[1] Este artículo comenta un caso de liderazgo estratégico en una organización en crecimiento a partir de los criterios de dirección que Ignacio de Loyola expone en una Carta dirigida a los Padres Jesuitas enviados, a petición del Papa, a renovar una Universidad en Sajonia, Alemania. 24 de septiembre de 1549

[2] Ver Obras Completas de San Ignacio de Loyola. I. Iparraguirre, C. Dalmases y otros. B.A.C. Madrid 1997.

[3] El legado material hispano judío. Editores: Ana María López Álvarez y Ricardo Izquierdo Benito. Ediciones de la Universidad de Castilla La Mancha. Cuenca, 1998.

[4] Carta a los Padres enviados a Alemania. Ibidem.

[5] When Empowering Employees Works, and When It Doesn’t. Allan Lee. Sara Willis. Amy Wei Tian. Harvard Business Review. March 02, 2018. Resumen de un artículo más amplio publicado en el Journal of Organizational Behavior. 2017.

[6] Recuerdos Ignacianos. Memorial de Luis Gonçalves de Cámara. Mensajero Sal Terrae.Bilbao.1992.

[7] Como dicen que dirigen los empresarios Guipuzcoanos. Estudio sociológico. F. Xabier Albistur Marin. Eguzkitan Innovación y Gestión S.L. Donostia- San Sebastian. 2018.

[8] Robert Greene. Las 48 leyes del poder. Espasa Calpe. Madrid 1999

5.Constituciones. Séptima Parte. 629.

[10] Constituciones. Séptima parte. Capitulo III. 633.

[11] Me refiero a la segunda parte de la carta centrada en la expansión de la Compañía en Alemania que será objeto de otro artículo específico sobre los criterios de Ignacio en relación al crecimiento, medios, apoyos políticos, financiación, etc…

[12]“Motivating Employees Is Not About Carrots or Sticks,” by Lisa Lai. Harvard Business Review. December 2017.

[13] El 87% de los empresarios encuestados coinciden en describir este proceso aquí indicado. Ver, Cómo dicen que dirigen los empresarios Guipuzcoanos. Ibidem.

[14] “Small Talk Is an Overrated Way to Build Relationships with Your Employees,”. Kim Scott. Harvard Bussines Review. 25 july 2017.

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