Volvemos sobre la estrategia



  • Proponer, consensuar y adoptar una estrategia es un seguro de vida.

Insistimos en la necesidad de tener una estrategia en la organización.[1] Estrategia que ha sido definida y presentada por el líder y analizada y consensuada por los miembros componentes de la organización en todas las escalas de su estructura. La estrategia una vez acordada, será además una seña de la identidad de la organización en su acción exterior y deberá ser aceptada y asumida por quien se incorpora a ella.

Entendemos que poder y estrategia van unidos. Una buena estrategia es un buen ejercicio del poder o de una buena gobernanza. El cumplimiento de la estrategia, es decir su ejercicio o puesta en práctica, es la manifestación del ejercicio del poder en la organización por parte del líder y del empoderamiento de los miembros de la organización en cuanto estos actúan en representación de ella.

La estrategia se plantea en toda organización para consolidarla, desarrollarla y para actuar en el tiempo. El horizonte de este tiempo puede ser largo o corto, pero en todo caso, prima que la acción en el mercado por parte de la organización tienda a convertir toda transacción de ocasional o esporádica en una relación a largo plazo, ya sea con los clientes, proveedores o bien con las instituciones administrativas públicas, cuidando al mismo tiempo la eficiencia operativa en dicha relación.

La relación duradera y la variedad de relaciones piden a la estrategia flexibilidad o adaptabilidad para garantizar la eficacia en los resultados. La flexibilidad y la eficiencia logran una estrategia conectada que consigue un doble efecto: por un lado, los clientes atendidos y entendidos optimizan el servicio recibido y por otro las empresas optimizan a su vez su operatividad en el   mercado. La estrategia conectada necesita información y disponer de los instrumentos para asegurarla. Ignacio en su tiempo, fío a la comunicación e información organizadas y fluyentes, gran parte del éxito de la misión de la Compañía[2] pues en consecuencia con esa experiencia y conocimiento podía prever cómo actuar y disponer su organización en cualquier parte del mundo donde opere. En la actualidad la tecnología de la comunicación propone nuevas formas de conectividad que permiten interacciones frecuentes y en tiempo real con proveedores y clientes en cualquier mercado del mundo, posibilitando a las empresas crear nuevos modelos de negocio que adaptándose a las circunstancias ofrecen más valor a los clientes.[3]

Con la información se conoce donde se está ubicado, cómo es el mercado, quien es el competidor y sus modos de actuación. Es decir, se contrasta permanentemente la estrategia. La información y comunicación facilitan la superación de la cultura media para ir con los mejores, innovar, reformar, acceder a estar en el sitio adecuado de la forma adecuada.

  • El líder y la estrategia. Flexibilidad y Experimentación.

En nuestras referencias ignacianas, observando a un líder que propone y sigue una estrategia, se puede advertir cómo una idea inicial difusa de crear una institución religiosa innovadora e influyente en la sociedad y en las ideas de su tiempo, sigue un proceso: primero, como líder  experimenta su estrategia personal (situarse en un ambiente de reconocimiento social e intelectual, captar como compañeros a los más cualificados y reconocidos, establecer una red de relaciones sociales y eclesiásticas que le sostengan ideológicamente, conseguir la cohesión del grupo fundador y su reconocimiento e identidad). Es una estrategia de conexión con el medio donde va actuar. Segundo, traslada y aplica su estrategia personal a la organización para situarla en su mercado (la sociedad eclesiástica, civil y política de su tiempo) dirigir su desarrollo y su acción externa. Este proceso estratégico de inserción social de la nueva organización complementado además con una cuidada calidad de las personas, en su actuación ética y en su fuerza intelectual, pone de manifiesto un “modo de proceder” que será, para Ignacio, la guía de actuación en la aplicación de la estrategia, el fundamento de la influencia social y en consecuencia de la durabilidad de la organización.[4] Se trata de una actuación personal y colectiva basada en el análisis, la reflexión y el orden como método de toma de decisiones y de conducta.

La estrategia no es rígida ni está cerrada. Encontramos una actitud flexible en su aplicación que se repetirá indefinidamente de acuerdo a las circunstancias y lugares por donde pasen o se sitúen las personas y la organización. La estrategia tiene dos características. Es una estrategia autónoma y es una estrategia inducida, y aunque el liderazgo es precisamente quien la establece y controla la estrategia, esta se ejecuta por personas autónomas, cohesionadas en la organización y comprometidas con una misión. Pero el líder dirige la ejecución promoviendo su adecuación de forma equilibrada a cada circunstancia y lugar. Una forma adecuada de ejercer el poder y gobernar con el objetivo de asegurar la durabilidad de la organización mediante su adaptación.

El líder propone en su estrategia dos condiciones, por razones de eficacia y consolidación de la misión de la persona y de la organización: el aprendizaje (formación y experimentación) y la adaptación (resultado de la observación). Así, el estilo de liderazgo, no sólo contribuye en la consolidación y duración de las organizaciones y su influencia social, sino también la estrategia transmitida, adoptada y ejercida por los colaboradores.

Cuando se pretende aislar determinadas características excelentes de los jesuitas (curiosamente no se dice de la Compañía o de Ignacio) como aspectos de referencia para aplicar al ejercicio de la dirección, o al estilo de liderazgo, se cosifican particularidades que no tienen sentido de forma aislada, sino se va a su fundamento que es la estrategia propuesta por Ignacio y seguida por el grupo fundador. Ahí volvemos al aprendizaje (prepararse para, no solo conocer, sino observar, sensibilidad e intuición) y la adaptabilidad (saber atender cualquier circunstancia política, social y geográfica). Pero no olvidemos, ambos tienen un carácter de ejercicio permanente.

  • Líder: alinear estrategias de organización y personas.

Avancemos en otra línea consecuencia de lo hasta ahora expuesto como es la no linealidad de la estrategia, es decir su necesaria adaptabilidad y adecuación a un entorno cambiante e inclusive a entornos distintos. Aunque toda estrategia contiene fundamentos básicos, estos no son inamovibles en su aplicación, sino que contienen la adaptabilidad, concepto clave en la concepción organizativa de Ignacio, en cuanto que se debe contar con la conducta ética del individuo que decide de acuerdo a criterios de experiencia, discernimiento y libertad y compromiso con  la misión de la organización (modo de proceder).

En otro orden de cosas, el líder tiene como objetivo conseguir que la estrategia de la organización coincida con la estrategia de cada persona miembro de la organización, o por lo menos le sirva para conseguir desarrollar la suya propia siempre en cohesión con la de la organización. Para Jonathan Trevor, las mejores empresas son a menudo las mejor alineadas en cuanto a la estrategia propuesta.[5] Pero se hace una interesante pregunta ¿quién en su empresa presta atención a cómo alinea correctamente su propia estrategia con los objetivos, propósitos y capacidades de la organización?

Trevor concluye destacando dos hechos que observamos con bastante frecuencia en los análisis de las empresas de nuestro entorno. Primero, pocos individuos o equipos son funcionalmente responsables de supervisar la orientación y ordenación de su empresa horizontal y transversalmente. Es más, es también rara o difusa la comunicación entre las partes y el conocimiento de lo que cada una hace. Segundo, la responsabilidad sobre los objetivos que atañen a los diferentes departamentos componentes de la cadena de valor se adscribe habitualmente a diferentes individuos o equipos que configuran el diseño de su empresa. Estos departamentos e individuos a menudo, en particular cuando aumenta el tamaño de la empresa, no están coordinados y cohesionados hacia objetivos comunes. Es frecuente observar líderes o dirigentes individuales, a los que, de hecho, se incentiva, para optimizar sus propias funciones y departamentos, que gastan su energía en desafíos internos inútiles, en lugar de trabajar con otros directores compañeros para alinear la estrategia y mejorar toda la empresa.

El axioma norteamericano, “Self-Awareness can help Leaders more than an MBA can” (el autoconocimiento puede ayudar a los líderes más que un MBA) revela el valor de la asimilación de la experiencia en el management. Ignacio no conoció estos hechos descritos, pero sí los intuyó y propuso soluciones preventivas para lograr este fin de cohesión estratégica. Ignacio incluye un programa con principios de selección, formación, adaptación y disponibilidad de personas, que son objeto de otro artículo específico, y que fundamentan y explican la estrategia a largo plazo de la organización (condición de la durabilidad).[6]

Actualmente la incorporación de directivos a las grandes organizaciones estrellas del mercado internacional (en la dimensión nacional sucede lo mismo) tiene como característica la movilidad, la rotación rápida. Es noticiable durar un decenio al frente de una corporación. Las causas pueden ser muchas, pero una de las preocupaciones analizadas y evidenciadas por los llamados expertos del management es la ausencia de coincidencia entre la estrategia de la organización y la estrategia personal del dirigente. Es habitual presentar amplios currículos con una llamativa movilidad, exhibida como historial valioso o valorativo de una amplia experiencia en gestión compleja. No lo creo así y merece la pena analizar más a fondo esta no coincidencia de intereses estratégicos donde se prima la estrategia personal (que no es más que objetivos de prestigio social y lucrativos) ya que tiene que ver con las crisis de las organizaciones, su durabilidad y desde luego con un estilo de dirección y liderazgo que no garantiza resultados positivos y exige a menudo altos costes de reorganización y pérdida de capacidades y talento.

Dando vueltas a estas ideas leo[7], la siguiente frase de John Flannery, Consejero Delegado de General Electric: “Se acabaron las vacas sagradas en Wall Street. Es necesario un cambio de cultura a todos los niveles”. Destaco sobre todo las tres últimas palabras. Anuncian una revisión de la estrategia o si se quiere una adaptación a las circunstancias. Su empresa cierra su división fundadora, producción de bombillas, para centrase en tres líneas de negocio, aviación, salud y energía.

La empresa es una de las fundadoras del Índice Dow Jones y la única de ellas que sobrevive en él desde 1907. J.F. ha tomado medidas radicales que afectan a los ejecutores de la estrategia, los directivos y como consecuencia a los accionistas: recorte del 50% del dividendo, reducción del tamaño del Consejo, parada la construcción de la nueva Sede Social, aparcar la flota privada de aviones de directivos, eliminar coches de empresa y revisión de los bonus de los directivos ajustándolos al rendimiento. La estrategia es aprovechar la oportunidad de la crisis y reinventarse centrándose en hacer funcionar aquello sobre lo que saben hacer.

GE ha descubierto tarde la “no linealidad” del mercado y de la sociedad y debe echar mano de una estrategia inducida por la crisis y la competencia en los mercados europeos, asiáticos y norteamericano. Un Led fabricado en China ha dejado sin luz a sus bombillas, pero al menos demostrando capacidad de adaptación ha reaccionado adecuando la estrategia, al parecer, por la línea adecuada: “seamos lo que siempre hemos sido” (conocimiento y adaptabilidad) para seguir existiendo.

Este ejemplo nos lleva a otra reflexión sobre estrategia. En estos dos últimos siglos el ideal empresarial ha sido crecer en dimensión produciendo cualquier producto (GE bombillas. Lavadoras, neveras, reactores nucleares, motores de avión, etc…) que se vendiera en todo el mundo. Todo bajo una única dirección que como un pequeño imperio abría y cerraba fábricas, politiqueaba con gobiernos, tenía rendidos a los financieros e inversores. ¿Pero había estrategia o sólo acción de expansión sin estrategia? ¿O la estrategia era errónea? ¿O sus directivos no la aplicaron? ¿o no la conocían? ¿O eran sumas de estrategias no coordinadas? Añadan lo que se les ocurra…

Retomo a nuestro referente Ignacio. También su apuesta es crecer para abarcar el espacio que ocupa la Iglesia e incluso los nuevos espacios que los descubrimientos geográficos van abriendo. Su organización adopta estos objetivos y adapta la estrategia para responder a las demandas que en todos los diferentes lugares se originen. Pero forma parte de su estrategia la unidad de la organización y de los miembros de la organización entre sí. Unidad que no es uniformidad, sino identidad de la organización y de los miembros de tal organización por su modo de proceder. Unidad que adquiere los rasgos de comunidad con oficios y funciones diferentes, pero dentro del mismo fin, y donde solidariamente cada interés está subordinado al interés general.[8]

Aunque el poder de la organización está jerarquizado piramidalmente y de la jerarquía dimana la estrategia para la organización, la acción estratégica es autónoma. El ajuste entre ambos hechos se efectúa mediante dos mecanismos: el de la información y comunicación permanente, y siempre cuidando el “modo de proceder”, por el fin para el que se fundó la Compañía.

Las mejores empresas son a menudo las que mejor alinean las estrategias individuales con la estrategia de la empresa. Hoy es raro encontrar una reflexión en la empresa, ni en las ocupaciones de los directivos, sobre cómo alinear la estrategia particular con los objetivos, propósitos y capacidades de la organización. [9] Sin embargo ese debería ser uno de los principales objetivos del proceso de digitalización en la organización empresarial.

Quizás si GE, y es sólo una reflexión, se hubiera dedicado a administrar empresas autónomas que fabricaban en todo el mundo productos siguiendo unas normas de gestión responsable y eficiente, con directivos implicados en los resultados y sabiendo que formaban parte de una idea empresarial global, que transmitían e informaban a la administración sus actuaciones e ideas y recibían la confirmación o la corrección de acuerdo a los objetivos de un proyecto común, ¿se plantearía ahora su durabilidad?.

FXAM/04012019.


[1] Ver artículo: Tarea para un Líder. Francisco Xabier Albistur Marin. 14012019.

[2] Ignacio de Loyola, un Líder para hoy. Cap. 4, pags228 y ss. Francisco Xabier Albistur Marin. Mensajero.Bilbao.2017.

[3] Connected Strategy: Building Continuous Customer Relationships for Competitive Advantage

Book. Nicolaj Siggelkow and Christian Terwiesch .HARVARD BUSINESS REVIEW.‎ ‎‎mayo 21, 2019‎. .

[4] Ignacio de Loyola, un Líder para hoy. Cap. 6, pags269 y ss. Francisco Xabier Albistur Marin. Mensajero.Bilbao.2017

[5] Is Anyone In Your Company Paying Attention to Strategic Alignment?.Jonathan Trevor. Harvard Business Review. January 12, 2018.

[6] Ver artículo: La disponibilidad y el liderazgo ubicuo. Francisco Xabier Albistur Marin. 05/09/2018.

[7] John Flannery. El País, Economía y Negocios, del 03122017 pág. 58

[8] F.Xabier Albistur Marin. Igancio de Loyola un líder para hoy. Pag 287. Ed. Grupo Loyola. Bilbao.2017.

[9] Roger L. Martin .The Board’s Role in Strategy. Harvard Business Rreview. 31 12 2018. If board members think setting strategy is their job, they should probably fire the CEO

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